Планирование реагирования на риски

Разработку методов и технологий снижения отрицательно­го воздействия рисков на проект выполняет процедура планиро­вания реагирования на риски, которая призвана обеспечивать эф­фективность защиты проекта от воздействия на него рисков. На практике традиционно выделяют четыре основных метода сниже­ния риска: 1) избежание — простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск; 2) передача — перевод ответствен­ности за риск другой стороне; 3) минимизация — проведение соб­ственных специальных мер по ограничению размера риска, созда­ние специальных систем предотвращения ущерба; 4) принятие — сохранение ответственности за риск; готовность и способность покрыть все возможные убытки за счет собственных средств. Для реализации данных методов на практике применяются различные способы защиты. В практике управления проектами можно выде­лить три основных:

*   распределение риска между участниками проекта;

*   страхование;

*   резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Распределение риска. Распределение риска реализуется при раз­работке финансового плана проекта и контрактных документов. Как и анализ риска, его распределение между участниками проек­та может быть качественным и количественным. Для количествен­ного распределения риска в проектах предлагается использовать так называемую концептуальную модель. Модель базируется на стан­дартных методах решений, основой которых является «дерево ве­роятностей и решений», используемое для установления последо­вательности решений по выбору того или иного заказа и опреде­ляемое на стадии формирования портфеля заказов.

Эта проблема носит двойственный характер, обусловленный учас­тием в инвестиционном проекте по меньшей мере двух сторон — за­казчика и исполнителя. С одной стороны, заказчик стремится по воз­можности уменьшить стоимость контракта, при этом все требования по срокам и качеству должны быть выполнены. С другой стороны, исполнитель при формировании портфеля заказов стремится к полу­чению максимальной прибыли. Прибыль исполнителя, т.е. оценка портфеля заказов, может быть рассчитана по следующей формуле:

/7= (К+ У,) ДУ,) х (АГ + У2) Р(У2) * … х (К+ Уп) Р{Уп),

где П — прибыль фирмы с учетом неопределенности; К ~ пер­воначальный капитал фирмы; У,— возможная прибыль фирмы (/= 1, 2, …, л); и — число возможных исходов событий при вы­полнении проекта; P(yt) — вероятность каждого исхода.

Рост масштабов и продолжительности инвестирования проек­тов, разнообразие и сложность внедрения новых методов и техно­логий в их реализацию, высокая динамичность внешней среды, конкуренция, инфляция и другие отрицательные факторы приво­дят к росту степени риска в процессе осуществления проекта.

Качественное распределение риска подразумевает, что участни­ки проекта принимают ряд решений, которые либо расширяют, либо сужают диапазон потенциальных инвесторов. Чем большую степень риска намереваются возложить на инвесторов, тем труднее участникам проекта привлечь опытных инвесторов к финансиро­ванию проекта. Поэтому участникам проекта рекомендуется при ведении переговоров проявить максимальную гибкость относи­тельно того, какую долю риска они согласны на себя принять. Го­товность обсудить вопрос о принятии участниками проекта на себя большей доли риска может убедить опытных инвесторов снизить свои требования.

Страхование. Страхование является одним из наиболее распро­страненных способов снижения риска. Страхование риска есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. В процессе страхования происходит перераспределение средств между участниками создания страхового фонда: возмещение ущер­ба одному или нескольким страхователям осуществляется путем распределения потерь на всех. Страховое покрытие можно полу­чить в отношении целого ряда видов проектных рисков. Как пра­вило, согласно договору, страховая организация принимает риски по проекту на себя. Страховое возмещение может быть равно или меньше страховой суммы, исходя из конкретных обстоятельств страхового случая и условий договора страхования. Сумма страхо­вого возмещения определяется различными способами в зависи­мости от системы страхования.

Одной из специфических форм страхования является хеджи­рование— эффективная система мер, компенсирующих ценовые (валютные, процентные) риски. Такими мерами, например, явля­ются фьючерсы и опционы. Фьючерсный контракт — соглашение между продавцом и покупателем физического товара или финан­сового актива, с одной стороны, и клиринговой палатой фьючер­сной биржи — с другой. Преимущество фьючерсного контракта состоит в том, что существует вторичный рынок для таких конт­рактов. Опцион — это соглашение о продаже или покупке права на покупку или продажу фьючерсного контракта к определенной дате по оговоренной цене с оплатой покупателем соответствующей пре­мии. Выгодами для покупателя являются ограниченный риск (сум­ма премии), контроль над крупным объемом товара при ограни­ченных средствах, возможность установить максимальную цену в ожидании покупки или минимальную в ожидании продажи, воз­можность применения разнообразных стратегий хеджирования.

Выгоды для продавцов опционов — повышенный доход и увели­чение потока денежных средств.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Представляет собой создание обособленных фондов возмещения убытков за счет части собственных оборотных средств, т.е. являет­ся способом борьбы с рисками, предусматривающим установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для пре­одоления сбоев в выполнении проекта. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных последствий рисков. Точность оценки сто­имости проекта влияет на размер резерва на покрытие непредви­денных расходов. Тщательно проведенная оценка непредвиденных расходов сводит к минимуму перерасход средств.

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе одного из двух подходов. При первом подходе резерв делится на две части — общий резерв и специальный. Общий резерв должен покрывать измене­ния в смете проекта и другие аналогичные элементы. Специальный резерв включает надбавки на покрытие роста цен, увеличение рас­ходов по отдельным позициям, а также оплату исков по контрак­там.

Второй подход к созданию структуры резерва предполагает определение непредвиденных расходов по видам затрат (например, на заработную плату, материалы, субконтракты). Такая дифферен­циация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдель­ные этапы проекта. Этот подход обеспечивает достаточный конт­роль за непредвиденными расходами, однако необходимость ис­пользования для этого значительного числа данных и оценок позволяет применять его только для относительно небольших про­ектов.

Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем видам затрат, которые вошли в первоначальную смету. Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вслед­ствие неудовлетворительной работы. В общем случае резерв может использоваться для следующих целей:

•    выделение ассигнований для вновь выявленной работы по проекту;

*   увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой было выделено недостаточно средств;

*   временное формирование бюджета с учетом работ, для кото­рых необходимые ассигнования еще не выделены;

*   компенсация непредвиденных изменений трудовых затрат, на­кладных расходов и т.п., возникающих в ходе работы над про­ектом.

Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков. После выполнения работ, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактиче­ское распределения непредвиденных расходов и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделен­ного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта. Определенная часть средств, пред­назначенных для покрытия непредвиденных расходов, обычно называемая общим резервом, должна остаться под прямым конт­ролем высших руководителей фирм — участниц проекта.

В системе способов, направленных на снижение отрицательно­го воздействия рисков на проект, можно также выделить гарантии, лимитирование и залог. Гарантии, как правило, используются при осуществлении крупных проектов с необходимостью привлечения заемного капитала, в связи с чем руководитель проекта должен предоставить в финансовый институт письменное обязательство третьей стороны оплатить долг в случае отказа от уплаты заемщи­ком. Лимитирование представляет собой установление системы ограничений как сверху, так и снизу, способствующей уменьше­нию степени риска. Применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договоров на овердрафт и т.д.; руководителем проек­та — при продаже продукции проекта в кредит; инвестором — при определении сумм вложения капитала и т.п. Создаваемая продук­ция проекта может являться также залогом при получении креди­тов. Залог осуществляется в виде цессии, или уступки прав, — письменного контрактного соглашения между кредитодателем и заемщиком, детализирующего связь между сроками и условиями займа и заложенным активом.

Для каждого из рисков, вошедших в список приоритетных, не­обходимо выбрать стратегию реагирования. Как уже отмечалось, стратегия может быть направлена на то, чтобы «обойти» риск, за­страховаться от него или смягчить его последствия. Иногда риск можно исключить полностью, отказавшись от одного-двух мало­значимых свойств системы. В других случаях можно попытаться

использовать наиболее разработанные и апробированные на прак­тике технологии, В случае внешних рисков, на которые практиче­ски невозможно как-то воздействовать, единственным ответом будет резервирование дополнительных ресурсов. Можно даже офор­мить договор страхования в страховой компании. Как минимум, следует оговорить потенциальный риск с руководством собствен­ной компании и заказчиком. И наконец, существуют риски, от­носящиеся к категории достаточно приоритетных и при этом под­дающиеся воздействию. Для таких рисков необходимо выбрать действия, которые помогут снизить вероятность наступления не­желательного события и его возможные последствия.

Строго говоря, задача не в том, чтобы свести возможность прояв­ления риска или его последствия к нулю. Если такое решение и до­стижимо, оно может потребовать слишком много ресурсов. Реальная цель — снизить вероятность и последствия проявления риска до при­емлемого уровня. Таким образом, эффективная разработка реагиро­вания на риски прямо определит, будут ли последствия воздействия риска на проект положительными или отрицательными.

 

Планирование реагирования на риски