Метод мозговой атаки

Метод мозговой атаки универсален. Он может применяться при решении технических проблем, при решении бизнес-проблем, при планировании военных операций, в уголовном розыске и т.д. Сфор­мулированы рекомендации по применению метода мозговой атаки.

1. Эффективное число участников 5-12 человек. При числе участников менее пяти не всегда выполняются ключевые функции инновационного менеджмента. При числе участников более 12 практически теряется управляемость процесса. Оптимальное чис­ло членов команды — 7 человек.

2. Создаются две подгруппы — ядро («профессионалы») и вре­менные члены («чайники»). «Чайники» могут стать генераторами нестандартных идей, а «профессионалы» не пропустят неверное решение.

3. При реализации метода «прямой» мозговой атаки, когда про­исходит поиск решения, не допускается участие скептиков и кри­тиканов. Наоборот, при реализации метода «обратной» мозговой атаки (при оценке проекта) весьма желательна конструктивная критика.

4. Обязательно участие специалистов из смежных отраслей дея­тельности.

5. Желательно участие женщин. Практика показывает, что в присутствии женщин у мужчин возрастает результативность ин­теллектуальной деятельности.

6. Желательно участие «людей со стороны» («свежая кровь»).

7. Приветствуется непринужденная обстановка: фантазии, шут­ки, смех.

8. Полная продолжительность сеанса не более 1,5-2 часов. Свя­зано это с утомляемостью человеческого мозга.

9. Проблему желательно ставить за 2-3 дня до проведения се­анса для того, чтобы включилось «подкорковое мышление».

10. Из психологических соображений нельзя проводить заседа­ние в кабинете директора.

11. Результативность мозговой атаки повышается, если заранее будет объявлено о награде (гонораре).

Ниже приведено 30 способов (заявлений), которые могут «при­кончить» идею при проведении сеанса прямой мозговой атаки.

•   Мы это уже пробовали.

•   Это слишком рискованно.

•   Эта экономия не затрагивает наш бюджет.

•    Кто будет за это платить?

•   Это не понравится нашим начальникам.

•    Если все это так прекрасно, то почему никто не попробовал раньше?

•    Мы делаем это только потому, что так хочет X.

Это решение на короткий срок, а мы должны смотреть в будущее.

•   Это решение на длительную перспективу, а что мы будем де­лать сейчас?

•   Аникогда за это не будет платить.

•    Мы и так делаем все наиболее эффективным образом, иначе мы бы делали все по-другому.

•   Это не моя проблема, возможно, чья-то.

•   Это полный отход от традиций.

•    Вы никогда не убедите клиента пойти на это.

•    Почему бы не применить это в другом месте?

•   А как это отразится на других подразделениях?

•   Это идет вразрез с политикой компании.

•   Для других это, возможно, и подошло бы, но мы совершенно в ином положении.

•   Сколько я ждал, пока найдется кто-нибудь и сделает это!

•   У меня нетлюдей, чтобы заниматься этим.

•   Теоретически вы, возможно, и правы, но на практике…

•    Нам нужно одобрение от X. Уверен, что он будет против.

•   Да, конечно, с помощью цифр можно исправить все что угодно.

•   Те, кто пользуется моими услугами, не пойдут на это никогда.

*    Мы никогда не приносили большой прибыли.

*    Почему мы должны быть заинтересованы в объединении с от­делом, которым руководит А?

*    Вся эта канитель просто бессмысленна. ■ Почему я с кем-то должен делиться?

*    На внедрение этой идеи уйдут годы.

*    Мы уже набрали достаточно идей, чтобы выйти на заданный рубеж.

 

Метод мозговой атаки