МОТИВАЦИЯ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

В данном разделе мы остановимся на анализе мотивов, ко­торые могли бы стать действенными стимулами для членов коман­ды проекта.

Воплощение замысла проекта. Видеале в командупроекталуч-ше всего подбирать людей, которые стремились бы к достижению целей проекта, были бы движимы его замыслом, осознавая его по­лезность для себя, предприятия, региона и т.д. На практике труд­ноосуществимо сформировать команду, где у всех ее членов основ­ным мотивом участия в проекте будет именно этот. Такая коман­да — мечта любого руководителя проекта. Руководитель проекта должен сделать все, чтобы в значимые моменты (осушествление этапа проекта, завершение проекта) у членов команды и активных участников была удовлетворена потребность в признании и само­уважении.

Существует проблема второстепенных проектов, когда резуль­таты осуществления замысла кажутся малозначимыми в глазах ру­ководителей предприятия. Это серьезная проблема для команды и в первую очередь для руководителя проекта. Целесообразно соста­вить график встреч руководства предприятия с командами «второ­степенных» проектов, а также выработать систему внутренней ин­формации о ходе работ по проекту (статьи в корпоративной прессе, информация на стендах и т.д.).

«Команда мечты» (dream team). Иногда для реализации проектов в команду приглашаются ведущие специалисты предприятия. Само по себе участие в таком проекте является престижным, возможен даже конкурсный отбор. Для менеджеров в такой команде пре­стижным должно быть полное принятие ответственности за ре­зультаты бизнес-процесса и высокий профессионализм. Членам таких команд есть чему поучиться друг у друга, а плодотворное участие сказывается на будущей карьере. Можно действительно создать «командумечты», которая бы занималась только ключевы­ми и сложными проектами, состояла бы из лучших специалистов предприятия или предприятий. Каждый член такой команды делом должен доказывать право быть участником проекта.

Проект-менеджер с момента начала создания команды должен формировать у подчиненных представление, что они являются чле­нами исключительной, уникальной команды. Такое представление можно сформировать за 3—6 месяцев. Для этого на фоне очередной достигнутой победы необходимо отмечать уникальные професси-

ональные навыки отличившихся членов команды. Постепенно, при последующих достижениях, можно перейти от уникальных личностей к уникальности команды в целом. Люди должны ис­кренне поверить в то, что они рабогают в лучшей команде, только тогда будут достигнуты эффект «команды мечты» и полная само­отдача.

Материальное стимулирование. Материальные стимулы для многих менеджеров являются ведущим мотивом участия в проекте. Рассмотрим возможные варианты.

1. Материальное вознаграждение участника проекта жестко увя­зано с результатами труда и потенциально превышает (иногда в несколько раз) обычную заработную плату. Менеджер проекга дол­жен привлечь в команду лучших специалистов, рационально орга­низовать ее работу, обеспечить завершение проекта в планируемые сроки, добиться высокой самоотдачи участников проекта, обеспе­чить решение сложных и нестандартных задач. При этом он может освобождаться или не освобождаться от текущих функциональных обязанностей на предприятии. Если на предприятии не внедрена система проектного упраатения и каждый проект считается из ряда вон выходящим событием, то менеджеры проекта часто ожидают значительного материального вознаграждения за свое участие, пре­вышающего их обычную заработную плату, мотивируя это огром­ной ответственностью за результаты работы. Часто претензии ме­неджеров бывают несколько завышенными. Иногда и руководство предприятия занижает значимость результатов, стараясь не выхо­дить за размеры обычной заработной платы. Объективным крите­рием можно считать то, сколько в среднем на рынке труда стоят услуги специалиста требуемой квалификации.

2. Осуществляется доплата за участие в проекте. Если менеджер проекта не освобождается от текущих функциональных обязанно­стей на предприятии, то сумма доплаты должна быть значимой, иначе стимул не будет эффективным. Лучше выплачивать большую премию один раз в полгода-год, премировать работника за достиг­нутый результат по завершении этана проекта, Иногда более эффек­тивным, чем доплата, могут быть выделение мобильного телефона (повышение оплачиваемого предприятием лимита разговоров), вы­дача талонов на питание, оплата обучения, ссуда на приобретение жилья или автомобиля и т.д.

3. Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату, но освобождается от текущих функциональных обязанностей на предприятии. В этом случае действуют нематериальные стимулы.

Данная форма оплаты используется при присвоении статуса про­екта многим текущим процессам, внедрении проектной формы управления на предприятии.

4. Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату и не освобождается от выполнения текущих функциональных обя­занностей на предприятии. Здесь на первый план выступают не­материальные стимулы. При эффективном нематериальном симу­лировании были случаи, когда люди работали с полной самоотда­чей в проектной команде за меньшую заработную плату, чем на основном рабочем месте. Такая форма материального стимулиро­вания предполагает добровольность участия в проекте и использу­ется при внедрении на предприятии проектной формы управления, когда многим процессам придается статус проекта. Здесь имеется опасность снижения ответственности работника как за исполнение текущих обязанностей, так и за участие в проекте.

Обучение. Участие в проекте является хорошей возможностью для повышения профессионального мастерства. Многие, особенно молодые менеджеры готовы для такого шага. Иногда работа в ко­манде проекта является вызовом самолюбию специалиста. На пред­приятиях организуются корпоративные программы обучения членов команды проекта. Такое обучение повышает потенциальную стои­мость работника на рынке труда. Работникам, обучающимся по ин­дивидуальным планам, предоставляется возможность самостоятель­ного выбора бизнес-школ и программ обучения. При этом предпри­ятие оплачивает стоимость переподготовки или обучения в вузе.

Расширение контактов. Участие в проекте резко расширяет при­вычный круг общения менеджера. В этот круг могут попасть луч­шие специалисты других предприятий, иностранные партнеры, топ-менеджеры, представители администрации и т.д.

Повышение авторитета и статуса менеджера. Участие в проек­те нередко предполагает предоставление менеджеру различных благ и льгот, например, персонального автомобиля (с водителем или без него), отдельного кабинета (с секретарем или без него), выделение отдельного здания под аппарат управления проектом, предоставление персонального компьютера или ноутбука, доступа в Интернет, индивидуального стационарного и мобильного теле­фона, электронной почты, расширение доступа к информации, базам данных, помещениям и т.п., предоставление персонального места на автостоянке для личного автомобиля, участие в поездках на выставки, зарубежных командировках и т.п., предоставление свободного графика работы и др.

Возможность карьерного роста. У члена команды проекта суще­ствует много возможностей быть замеченным кем-то из вышесто­ящих руководителей и после завершения проекта получить повы­шение. Иногда участие в проекте — единственная возможность выделиться среди десятков, сотен, а может быть, и тысяч менедже­ров. Кроме того, должности в рамках проекта по статусу могут быть выше занимаемых должностей в организационной структуре управления предприятием.

Самостоятельность принятия решений, повышение сложности решаемых задач. Расширение области самостоятельного принятия решений, властных полномочий, уменьшение отчетности, согла­сований, простого исполнения открывают новые возможности для применения творческих подходов. В управленческой системе нуж­но заслужить право называться творческой личностью.

Соучастие в управлении. Менеджер должен осознавать, что к его предложениям руководство проявляет интерес, и как минимум он удостаивается обратной связи. Как максимум его предложение становится основой для управленческого решения. Руководитель может устраивать совещания, где члены команды могли бы выска­зывать свои предложения по повышению эффективности команд­ной работы.

Возможность для профессиональной самореализации. Менеджер лишь сам может удовлетворять свои потребности в самореализа­ции. Руководитель лишь может предоставлять ему такие возмож­ности.

 

МОТИВАЦИЯ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ