Научно-производственная структура

Научно-производственная структура представляет собой совокупность основных научных и производственных звеньев предпри­ятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных про­цессов. В зависимости от специализации подразделений и служб выделяют три типа научно-производственных инновационных структур — дивизиональную, функциональную и матричную струк­туры управления.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональная струк­тура управления характерна для предприятий с многопрофильным производством, слабо подверженным колебаниям рыночной конъ­юнктуры; для предприятий, размещающих структуры в различных регионах; для средних по размеру предприятий, осуществляющих сложные инновационные проекты (рис. 4.4), Такая структура пре­дусматривает вьщеление объективно независимых проектных или производственных подразделений, в которых имеются собствен­ные службы, работающие только на свой проект (продукт). Каждое из подразделений подчиняется общим целям и интересам пред­приятия при минимальном вмешательстве вдела отдельных под­разделений со стороны руководителя организации.

Достоинства дивизиональной структуры управления: четкое раз­граничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность сис­темы, высокая самостоятельность структурных единиц, разгрузка высшего менеджмента, простота коммуникационных связей, кад­ровая автономия, высокая мотивация, Ее недостатки; высокая по­требность в руководящих кадрах, сложная координация, повышен­ные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществле­ния единой инновационной политики, разобщенность персонала.

Функциональная структура управления. Функциональная струк­тура управления характерна для однопродуктовых производств; предприятий, реализующих сложные и длительные инновацион­ные проекты; научно-исследовательских и проектно-конструктор­ских организаций с численностью 500-3000 человек (рис. 4.5). Такой вид организационной структуры эффективен там, где аппа­рат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а производство носит характер массового или крупно серийного. Управление осуществляется функциональными руко­водителями, каждый из которых несет всю полноту ответствен­ности за результаты деятельности своих подразделений.

 

Научно-производственная структура

Достоинства функциональной структуры управления: профес­сиональная специализация функциональных руководителей, сни­жение риска ошибочных решений, высокий профессионализм специалистов, большие возможности координации, простота фор­мирования и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: отсутствие единого технического руководства по про­ектам (продуктам), снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость границ компетенции, сложность коммуникаций, чрезмерная централизация.

Матричная структура управления. Матричная структура управле­ния используется для решения важных целевых проблем (рис. 4.6).

Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внед­рения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъ­юнктурные колебания рынка. Такая организационная структура типична для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, по­литические и оборонные интересы государства; союзов и объеди­нений предприятий с централизованной инфраструктурой; орга­низаций холдингового типа.

 

Научно-производственная структура

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по про­екту, временные целевые группы, постоянные комплексные груп­пы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе деятельности которых лежит венчурный бизнес. Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель программы отсутствует.

Достоинства матричной структуры управления: четкое разгра­ничение ответственности по проектам, большая гибкость и адап тивность основных подразделений, хозяйственная и администра­тивная самостоятельность подразделений, высокий профессиона­лизм функциональных руководителей, благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: высокие требования клинейным и функциональным руководите­лям, трудности и длительность согласования при принятии кон­цептуальных решений, ослабление персональной ответственности и мотивации, необходимость принятия компромиссных решений, возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

На практике чаще всего используются смешанные типы инно­вационных структур управления, формируемые исходя из объек­тивных условий инновационной деятельности предприятий.

 

Научно-производственная структура