Делегирование ответственности

Делегирование — это передача полномочий, ответствен­ности, контроля над рычагами власти руководителем своему подчи­ненному. Делегирование также предусматривает взаимную готов-

ность к этому процессу руководителя, подчиненного и всей управ­ленческой команды; увеличивает потенциал как руководителя (высвобождает его время и силы), так и подчиненного (он стано­вится «хозяином» в управленческом процессе или субпроцессе, а не функциональным исполнителем); является основой для про­фессионального роста члена команды; является основой для про­фессионального роста руководителя управленческой команды; создает почву для внутрикомандного взаимодействия. Эффектив­ное делегирование — это помещение члена команды в «зону смерти», где никто не может ему помочь и где «убивает» ситуация («спра­вился — не справился») (рис. 10.3).

 

Делегирование ответственности

Готовность руководителя к делегированию определяется следу­ющими факторами.

1. Доверие самому себе — определяется готовностью руководи­теля самому соблюдать установленный порядок делегирования. Иначе можно похоронить управленческий смысл всего процесса, и делегирование из поощрения для подчиненного превратится в бремя и наказание.

2. Доверие подчиненному — объективная оценка его потенци­альных возможностей, наличие соответствующего опыта, знание его сильных и слабых сторон (см. раздел 10.4), отношение к нему других членов управленческой команды.

3. Готовность передать властные полномочия. Необходимо оп­ределить ответственность, которую нельзя делегировать никому; действия, требующие согласования решения члена команды с решением руководителя; действия члена команды, предполага­ющие информированность руководителя и предоставление от­четности о результатах; решения, которые может принимать сам подчиненный, отчитываясь за результаты через определенный промежуток времени; зону полной самостоятельности подчинен­ного.

4. Наличие эффективной системы контроля. Наиболее эффек­тивен контроль ключевых результатов с текущей отчетностью о выполнении этапов. Критика члена команды в присутствии его подчиненных снижает авторитет обоих руководителей и управлен­ческой системы в целом. Низкоэффективен контроль, когда тре­буется вмешательство в ход процесса.

5. Готовность команды к делегированию. Желательно, чтобы делегирование ответственности происходило сразу для всех чле­нов команды, каждому в соответствии с его сферой компетент­ности и готовностью. При низкой готовности отдельных членов команды возможны лишь «закладка почвы» под их новые власт­ные полномочия, подготовка к поэтапному делегированию ответ­ственности. Наиболее продвинутые члены команды будут стиму­лировать менее продвинутых к переходу в «зону смерти», приня­тию полной ответственности. Главное, чтобы не происходил горизонтальный «перехват» управления, когда более слабый член команды при принятии решений полностью попадает под влия­ние более сильного члена команды. «Благодетель» фактически получает право распоряжаться рычагами власти более слабого коллеги, тормозит его профессиональный рост и приобретает большее влияние в команде.

Выделяют следующие фазы готовности подчиненного к деле­гированию: 1) «стажер» — новый член команды, незнакомый с ее ценностями, корпоративной культурой, еще не установивший не­формальных отношений с коллегами; 2) «исполнитель» ~ влился в коллектив, но нет готовности к самостоятельному принятию ре­шений, низкий авторитет у коллег; 3) «продвинутый» — готовность к самостоятельному принятию решений, ответственность, необ­ходимость в корректировке его действий и контроле; 4) «мастер» полная ответственность за сферу деятельности, контроль ключевых результатов, полная самостоятельность решений в сфере его ком­петенции.

 

Делегирование ответственности