Критерии эффективно работающей команды

Критерии эффективно работающей команды можно сфор­мулировать в семи пунктах.

1. Управленческая команда легко собирается вместе, Никто не опаз­дывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность ко­мандных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирает­ся команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных опе­раций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на обшую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участни­ков команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятель­ности команды и проанализировать (можно анонимно) вместе с командой каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы коман­ды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориен­тации сознания членов команды на управленческую борьбу с от­дельными людьми или системами. Восстановление целевых ори­ентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие и ответственность за выполне­ние своих обязательств. В начале процесса формирования коман­ды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проек­те» {по 1—2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руково­дитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризис­ные моменты, можно предложить всем членам команды высказать­ся на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении постав­ленных целей» и «Что мешает и что помогает команде вдостижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

4.  Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать ин­формацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуа­ции предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1—2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, по в коман­де должна существовать единая ценностная ориентация, продик­тованная видением проекта, стратегическими целями, интегриро­ванными ценностями всех членов команды, фазой развития про­екта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1 —2 ми­нуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

6. Единый лидер, признанный командой. Формальное и нефор­мальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в

команде, которое управляет активностью остальных членов ко­манды. Лидер должен творчески расти и с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что ты ожидаешь отлидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает твои ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7. Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффек­тивность кома нды определяется сбалансированностью ответствен­ности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графи­ческую модель фактического распределения ответственности в команде («как есть») с указанием вариантов «перехвата» управле­ния и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необ­ходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с пози­ций сферличной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем надо проанализировать про­блемы и построить новую модель («как должно быть»), перерас­пределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавить­ся от самообмана и устаревших иллюзий.

 

Критерии эффективно работающей команды