ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Одной из главных сфер ответственности руководителя яв­ляется стратегия предприятия. Стратегия позволяет обеспечить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Правильно разработанная стратегия позволяет ответить на три принципиально важных вопроса: «кто мы такие?», «чего мы хотим?», «как достигнем поставлен ных целей?». В классической постановке разработка стра­тегии начинается с формирования видения будущего предприятия, определения миссии и долгосрочных целей. Как правило, на основе целей командой ключевого персонала предприятия формируется комплексная программа развития, представляющая собой набор про­грамм по развитию отдельных направлений деятельности. Каждая из программ — это набор отдельных проектов. Проекты, связанные с техническим и технологическим развитием предприятия, в боль­шинстве случаев являются инновационными. На рис. 2.1 показан процесс стратегического управления через реализацию проектов.

 

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

При формировании инновационных проектов как элементов реализации стратегии Предприятия необходимо придерживаться ряда принципов.

Принцип 1. Инвестируя в исследования и разработки через ре­ализацию инновационных проектов, следует добиваться получения

преимуществ по цене, качеству или другим важным особенностям продукции и услуг. Модернизация производственных процессов и выпускаемой продукции — это ключ к достижению долгосрочного конкурентного преимущества. Устанавливая приоритеты инвести­рования в развитие, следует, однако, помнить о том, что некоторые технологии можно купить, получить по лицензии или скопировать у конкурентов, но есть и такие, в развитии которых надо добивать­ся первенства.

Принцип 2. Не все изобретения приносят выгоду. На ранних ста­диях исследований будущую выгоду определить достаточно сложно, и некоторые идеи следует разрабатывать, не заботясь об их будущем применении. Но чем ближе к концу процесс работы над изобретени­ем, тем настоятельнее необходимость оторваться от технической эле­гантности новинки и подумать, сможет ли она снизить расходы или повысить потребительские свойства продукции.

Принцип 3. Не все успешные инновации служат рынку. Иногда трудно судить о применимости и ценности совершенно новой про­дукции, не прошедшей «обкатку» на рынке. Прогнозы будущего спроса на новые товары и услуги бывают чудовищно ошибочными. В таких случаях анализ рынка должен быть нацелен на поиск групп первых потребителей новой продукции. Если для нового товара трудно найти десять будущих потребителей, быть может, он прос­то бесполезен.

Принцип 4. Ценная новинка не всегда приносит прибыль. На­пример, изобретатель сканера Годфри Хаунсфильд из компании EMI был удостоен Нобелевской премии за изобретение сканера, однако его прибор был пригоден только для сканирования мозга. Технология получила распространение, только когда был изобре­тен прибор, пригодный для сканирования всего тела. Выиграла компания General Electric, которая стала лидером в производстве полномерных сканеров, а компания EMI через восемь лет просто перестала существовать.

Принцип 5. Успешной раскрутке новой продукции или услуги помогают известность фирмы и изученность рынка.

Принцип 6. Получению прибыли от инноваций способствуют ее защищенность правом собственности, сильная и динамичная служба исследований и разработок, степень технологической слож­ности и дополнительные возможности предприятия. Право собст­венности не всегда принимает форму патента. Неявное знание и организационные возможности создают порой защиту, не уступа­ющую патентной.

Принцип 7. Результаты исследований и разработок всегда неяс­ны. Решая вопрос об инвестициях, следует учитывать вероятность успеха и величину возможной прибыли:

•   если вероятность успеха и перспективы сбыта высоки, имеет смысл работать над проектом;

*   проекты с высокой вероятностью успеха, но с малыми перс­пективами окупаемости стоит реализовывать, если расходы не­велики;

*   проекты с малой вероятностью успеха и с малыми перспекти­вами окупаемости следует останавливать;

•   если потенциал продаж велик, а вероятность успеха проекта мала, то это расчет на везение или случайную удачу. Для при­нятия решения необходим дополнительный анализ. Выбирая портфель инновационных проектов, следует прини­мать взвешенные решения. Необходимо установить баланс между риском и потенциальным выигрышем, а также между развитием существующей продукции и услуг и созданием новых. По-настоя­щему новые товары обычно приносят самую высокую отдачу, а имитация этих товаров — дело более рискованное, чем самосто­ятельная разработка новой продукции. Всякий, кто подражает дру­гим, непременно столкнется с конкуренцией. По мере реализации плана стратегического развития предприятия следует время от вре­мени повторять анализ портфеля инновационных проектов. Управ­ление процессом развития отчасти представляет собой постоянный пересмотр приоритетов развития с точки зрения стратегической нацеленности фирмы.

 

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ